В статье просто и доступно описывается механизм формирования команды. За основу взята методология групповой динамики Курта Левина. Это теоретическая база для создания команд, которые обладают такими качествами, как самоорганизация, синергия, культура принятия командных решений и коллаборация.
Команды – не статичные образования. Они развиваются и изменяются. А иногда застревают и не выходят на эффективную деятельность.
Формирование эффективной команды – это тренд современных руководителей. Что нужно знать, чтобы как можно быстрее развить свою команду и получать от нее высокие результаты? Достаточно изучить 7 этапов, по котором последовательно провести команду.
Какие существуют этапы формирования команды ? Как узнать, на каком этапе находится ваша команда? Об этом подробно в этой статье.
Почему не все тренинги командообразования создают команду?
Пример разговора с заказчиком . На первой встрече руководитель крупного департамента рассказал нам, что хотел бы сделать команду важного для него проекта, но пока проведенные до нас тренинги результатов не дали. Это были тренинги других провайдетов на сплочение и создание «командного духа».
«Каких результатов вы ожидаете от команды? Для чего она нужна?» - стали выяснять мы.
Руководитель ответил, что вся компания работает по проектному принципу. Собираются специалисты из разных областей под разработку и внедрение проекта. От них требуется слаженная работа на результат, креативные решения и соблюдение критериев проекта, принятых в компании. В каждом проекте, естественно, есть руководитель.
Заказчик нам рассказали, что на тим-билдингах сотрудники, которых отобрали для проекта, познакомились друг с другом, начали общаться, создалось впечатление, что они теперь команда. Но когда они начали работать в проекте, эйфория быстро прошла, стали возникать конфликты и непонимание, что от них требуют. В итоге руководитель проекта перешел на директивное управление, перестал работать с командой и начал давать индивидуальные задания каждому сотруднику. Сейчас проект тормозится, отстают существенно от графика, руководитель «все тащит на себе», креативности нет.
«Что мы сделали не так?» - спросили нас руководитель.
Для ответа на этот вопрос, нужно выделить основные принципы формирования команды , необходимые для ее создания и активной работы длительное время.
- Команда должна создаваться под те цели, над которыми она будет работать. Если команду создавать под выполнение игровых заданий на тренинге, то в рабочую ситуацию переноса не будет. Останется только эйфория, которая быстро пройдет. Поэтому тим-билдинги, основанные на игровых заданиях, не дают длительного эффекта.
- В команде должны измениться правила, ритуалы, законы ее деятельности. Из внешних они переходят во внутренние. Т.е. члены команды начинают самостоятельно создавать новые правила, которые помогают им достигать командных целей. Важный момент – изменение правил, ритуалов, законов происходит для того, чтобы более эффективно достигать тех задач, ради которых была создана команда. И в рамках бизнес-целей компании в целом. Если этого не происходит, то вы создали не команду, а так называемую «секту», которая будет работать на себя, а не на компанию.
- Команда создается под руководителя, а не без него. Это важный момент, так как руководитель должен стать командным менеджером и лидером. Если во время тренинга не будет руководителя или после тренинга руководитель будет вести себя привычно, то эффект после тренинга будет кратковременным. Сотрудники начнут работать так, как они привыкли, т.е. команды не будет.
Как создать команду? Для этого нужно знать 7 этапов групповой динамики и уметь определить, на каком этапе находится ваша команда.
Принципы формирования и развития команды .
Посмотрите на график «Соотношение Руководитель - группа ». На нем показаны семь этапов, которые проходит группа при создании команды. На каждом этапе обозначено соотношение эффективности руководителя группы или команды.
График «Соотношение «Руководитель - группа» ©, 2016, Все права защищены
Соотношение усилий, прилагаемых для достижения целей, между руководителем и группой, показывает ее потенциал. Чем больше процент вкладываемых усилий со стороны группы, тем меньше времени и усилий тратит руководитель на организацию ее работы.
Поясним подробнее, что означает это соотношение. Известно, что в любой группе или команде есть руководитель. Иногда его называют лидером, хотя в данном случае руководитель – более верное название, так как объединяет в себе качества менеджера и лидера.
Во время взаимодействия группы и руководителя происходит перераспределение их эффективности. Если эффективность руководителя по отношению к группе велика, например, 90%, то всю работу сотрудников такой группы руководитель фактически «тащит на себе». Убираем такого руководителя, и групповая эффективность сводится всего лишь к 10%.
Пример . Рассмотрим перераспределение эффективности между группой и руководителем на примере работы отдела продаж. Если руководитель постоянно думает, как выполнить план, вызывает своих сотрудников для отчетов, проверяет до мелочей их работу с клиентами, контролирует процесс на каждом этапе, то его эффективность достаточно высока по отношению к группе его сотрудников. В этом случае на групповую эффективность остается небольшой процент в виде исполнения того, что решил руководитель. Сотрудники будут скорее пассивными исполнителями. Эффективность данной группы будет не высока – от 10% групповой эффективности при 90 % эффективности руководителя. И может доходить максимум до 40% по отношению к 60% эффективности подобного руководителя. Это мы видим в графике на этапе «Работа».
Или другой пример уже командной работы, который в графике называется «Повышение потенциала». На этом этапе эффективность руководителя и команды начинают перераспределяться в пользу групповой эффективности и может достигать соотношения 80 % групповой эффективности к 20% эффективности руководителя. Это значит, что руководитель вносит свою долю необходимой эффективности в работу команды, а команда начинает увеличивать долю своей эффективности в виде активного участия в реализации поставленных задач. Чем выше командная эффективность в этом соотношении, тем больше ее потенциал и тем больше времени руководитель может уделять другим задачам, например, стратегическим.
Обратите внимание, когда в процентном соотношении преобладает эффективность руководителя, мы говорим слово «группа». Когда преобладает групповая эффективность, мы ее уже называем «командой». Это важный момент.
Перераспределение эффективности можно рассматривать как диагностику – команда у вас или рабочая группа. Первые четыре этапа – это рабочая группа. Последующие три этапа – это формирование и развитие команды.
Наша технология создания команды позволяет собирать группу под выполнение командной задачи из специалистов, которые даже не знают друг друга. Главное, чтобы их профессиональные навыки и умения были подходящими для достижения поставленной задачи. И по мере прохождения семи этапов командной эффективности у них сформируются навыки успешной коммуникации, выработки креативных решений и осознанной исполнительской дисциплины. У руководителя этой команды тоже сформируются дополнительные навыки вовлекающего лидерства и командного менеджмента.
Это подтверждает наша практика процесса формирования команд в компаниях заказчиков.
Пример создания команды с использованием технологии прохождения 7 этапов групповой динамики.
В одном из департаментов крупной компании несколько раз менялся директор. Руководители подразделений этого департамента занимали выжидательную позицию по отношению к каждому новому директору и всем его нововведениям. В итоге руководящий состав департамента на момент прихода очередного нового директора представлял из себя набор пассивных, «умудренных» опытом сотрудников, которые успешно «переживали» уже третьего директора за последние четыре года. К новому директору они отнеслись традиционно – «посмотрим, насколько его хватит».
Все управленческие шаги директора, связанные с реорганизацией работы департамента, принимались пассивно и больше напоминали «сидячую забастовку». Никто открыто не возражал, но никто ничего и не делал. Все планы оставались только на словах.
Именно в этот момент нас пригласили провести тренинг командообразования. Изначально запрос звучал так: «Проведите тренинг и создайте у руководителей департамента «командный дух».
Это распространенный запрос за рынке и если ему следовать, то мало что изменится — команды под рабочие задачи не сформируется. Мы перевели запрос в рабочую плоскость - решение поставленных перед департаментом задач по реорганизации в формате трех бизнес-сессий.
Во время таких бизнес-сессий руководители объединяются под рабочие задачи, разрабатывают их лучшие решения. Также они получают информацию о технологии формирования команды: как руководить группами, а не отдельными сотрудниками; как диагностировать вид группового конфликта и управлять им; как проводить командные сессии и выделять командные задачи; как эффективно проводить командные обсуждения и принимать командные решения.
В процессе трех однодневных бизнес-сессий, с промежутками на отработку принятых решений управленческая группа переросла в эффективную команду, готовую самостоятельно продолжить работу. Команда под нашим руководством прошла пять этапов групповой динамики и вышла на уровень распределения эффективности: 60% командной эффективности и 40% эффективности руководителя. Дальнейшее развитие команды проходило уже самостоятельно, так как ее члены научились самоорганизовывать свою деятельность, принимать командные решения. Директор департамента по итогам трех бизнес-сессий расширил свои навыки и приобрел качества вовлекающего лидера. Он меньше стал решать «за других» и больше доверять командой работе.
Итак, благодаря прохождению группой необходимых этапов, она достигла эффективности, о которой руководители могут только мечтать.
Как это происходит? Постепенно, с применением определенного набора технологий. Каждый этап групповой динамики команда проходит последовательно. Перепрыгнуть, обойти или изменить эту последовательность нельзя. Это доказано нашей многолетней практикой и моделированием работающих команд в европейских компаниях. На каждом из семи этапов происходит постепенное перераспределение эффективности руководителя и его группы, которая перерастает в команду.
Этапы групповой динамики
На этапе «Объединение» 90% групповой эффективности берет на себя руководитель и только 10% отдается группе. И это объяснимо: когда сотрудники подбираются и объединяются под определенную командную задачу, основная нагрузка ложится на руководителя. Этот этап присутствует всегда, когда люди объединяются в группы, даже если перед ними не стоят командные задачи. На этом этапе очень важно создать у сотрудников четкое понимание функционала, кто за что отвечает, какова мотивация и что является результатом их работы. Если обобщить, то можно сказать, что это этап преобладания менеджмента, который выстраивает руководитель. И по мере того, как он внедряет основные положения менеджмента, перераспределяется и эффективность между ним и сотрудниками.
Когда часть работы руководитель передает сотрудникам, группа переходит на этап «Работа». На этом этапе сотрудники знают, что и как им нужно делать, что будет результатом, какое вознаграждение они получат. Как правило, на этом этапе члены группы работают индивидуально, а руководитель также индивидуально принимает отчеты, раздает задания. Ощущение группы проявляется только во время корпоративных мероприятий или в личных коммуникациях между сотрудниками.
Иногда группу на этом этапе называют командой, что в корне неверно и вызывает неоправданные ожидания от ее работы. Объясним, почему. Члены группы еще не могут самостоятельно формулировать лучшее исполнение поставленных командных задач, регулировать свою деятельность и нести общегрупповую ответственность за результат. Большинство рабочих групп в компаниях находятся на втором этапе. И лучшая эффективность в подобных группах не превышает такого распределения: 40% групповая эффективность и 60% эффективность руководителя. Это объясняется тем, что у руководителя преобладают собственные решения, которые опускаются на сотрудников.
На этап «Согласование» группа переходит только при условии, что ей поставлены командные задачи. Сотрудникам передается самостоятельный выбор лучшего решения поставленной командной задачи. Так как большинство групп в принципе не продвигается далее второго этапа, руководителям сложно осознать необходимость следующего этапа. Тем более, что на этапе «согласование» снижается групповая эффективность. Сотрудники начинают активно взаимодействовать между собой, по новому и уже самостоятельно распределяются роли внутри группы - идет внутренняя борьба за власть, проявляются амбиции. Все это происходит на фоне решения общегрупповой задачи. В этот момент особенно ценной становится роль руководителя, который должен знать, что происходит в группе и какие действия могут ее подвинуть далее или отбросить назад.
Этап «Согласование» критичен и сложен для руководителя, так как нужно выдержать снижение работоспособности сотрудников, постоянные выяснения отношений и разногласия в отношении поставленных задач. Все это происходит из-за того, что сотрудники привыкли к традиционному управлению и не готовы к большей самостоятельности.
Часто руководители предпочитают вернуться на этап «Работа» и привычными действиями прекратить так называемое «выяснение отношений». Это легко происходит, как только руководитель «берет власть в свои руки» и начинает указывать сотрудникам, что делать. Сотрудники возвращаются к привычному, конфликты прекращаются, но также прекращаются командные коммуникации.
Если у руководителя есть необходимые знания и терпение, то через некоторое время группа начнет переходить на четвертый этап «Перераспределение». Появятся внутригрупповые правила, группа приобретет очень ценный опыт узнавания своего неэффективного поведения и регулирования его. Выработка решений будет происходить внутри группы, а не директивно от руководителя.
Основным признаком команды является наличие в группе саморегуляции своего поведения. В бизнес-литературе часто пишут об этом, но не говорят, как саморегуляция достигается. Обратите внимание на этот важный момент! Группа может регулировать собственное поведение только на той стадии, тогда, когда начинает узнавать свое неэффективное поведение. Следовательно, третий этап «Согласование» является ключевым для перехода к командной работе.
Выход на четвертый этап «Перераспределение» дает возможность группе начать взаимодействовать по-другому. Сотрудники и руководитель получают опыт качественной совместной работы другого уровня. Постепенно перераспределяются проценты эффективности. Как только команда начинает совместно и более эффективно решать задачи, она переходит на пятый этап «Командная настройка».
На этапе «Командная настройка» сотрудники осознанно подходят к выполнению командных задач. Они уже знают, когда нужно подключить ресурсы руководителя или привлечь других сотрудников для дополнительных функций.
На этом этапе повышается командная эффективность, но требуется постоянная настройка совместной деятельности сотрудников для сокращения времени обсуждений и исполнения. Весь пятый этап происходит такая настройка.
Например , сотрудники уже могут бесконфликтно обсуждать лучшие решения поставленной командной задачи. Но эти обсуждения затягиваются. Замечая это, они ищут более эффективные методы обсуждений, чтобы сократить время. Выделяют из группы модератора, который ведет запись. Привлекают к обсуждению отдельных вопросов не всех членов команды, а небольшие подгруппы, в этом задействованные, а потом сообщают всей команде полученные результаты. Составляют планы обсуждений и предварительно готовятся к ним, внедряют визуальные приемы демонстрации своей работы.
Постепенно команда переходит на шестой этап «Повышение потенциала», когда выработанные правила дают возможность достаточно быстро и качественно находить лучшие пути решений командных задач. На шестом этапе процент участия руководителя в командной работе уменьшается ровно настолько, насколько команда обладает необходимыми ресурсами для достижения командной эффективности в решении бизнес-задач. Наш опыт работы показывает, что такое перераспределение может достигать 80% командная эффективность к 20% эффективность руководителя.
Седьмой этап «Распад» наступает, когда команда достигает поставленные перед ней задачи. В этом случае ее существование заканчивается. Этап «Распада» может быть полным – сотрудники расходятся по своим подразделениям или переходят к выполнению не командных задач.
Может быть частичным – ядро команды вместе с руководителем остается, но дополняется новыми сотрудниками с навыками и умениями, необходимыми для выполнения новых командных задач. В этом случае все этапы развития команды группа проходит намного быстрее, так как часть сотрудников и руководитель (ядро команды) уже обладают необходимым опытом. Они знают, что и как будет происходить, и более качественно вовлекают новых сотрудников в механизм формирования команды.
Выводы и заключение
Методы формирования команды — обязательные условия по методологии групповой динамики:
- Основа формирования и управления командами – это перераспределение эффективности между руководителем и группой. Это же может быть и диагностикой в определении эффективности любого подразделения в компании.
- Руководитель в процессе прохождения этапов командной эффективности развивает у себя качества командного лидерства , которые включают навыки вовлечения персонала в совместную деятельность. Без прохождения этапов групповой динамики навыки и качества командного лидерства будут не жизнеспособны, так как не будет условий для их применения.
- Сотрудников стоит объединять в команды только тогда, когда необходимо исполнять командные задачи в рамках поставленных целей. Делать команды ради команд неэффективно для бизнеса.
- Для выхода на командную эффективность необходимо прохождение третьего этапа «Согласование», во время которого сотрудники учатся узнавать свою неэффективную деятельность в группе. Без прохождения этого этапа невозможен переход на самоуправление в команде и выход на командную эффективность.
- Подбор сотрудников в команду осуществляется по необходимым навыкам и умениям , функционалу . «Командный дух» и командные взаимоотношения возникают, начиная с этапа «Командной настройки». Отвлеченные от рабочих задач тим-билдинговые мероприятия приводят к улучшению общения, но группа остается на этапе «Работа».
Г.Н. Сартан, Технология создания команды в бизнесе ©,2016 Все права защищены
Сегодня гораздо большее количество руководителей понимают необходимость командного взаимодействия наряду с индивидуальными действиями - для себя и других структур в организации. Есть также большая озабоченность понимание необходимости гибкого подхода к менеджерским функциям. Все большее количество руководителей сегодня могут применять командный подход с уверенностью, которая базируется на собственном опыте и успехе.
В русском языке слово «команда» имеет два базовых значения: приказ и специфичная группа. В социологии используется именно второе значение.
По «Словарю русского языка» Ожегова команда - это:
- 1) Отряд, воинское подразделение;
- 2) Личный состав, экипаж судна;
- 3) Спортивный коллектив во главе с капитаном;
- 4) Группа связанных чем-нибудь людей, чьё-нибудь окружение.
Энциклопедическое определение: команда (франц. commande, от позднелат. commando - поручаю, приказываю) - временная или постоянная воинская организация численностью от 3 человек и более, предназначенная для выполнения определённых обязанностей по службе или каких-либо работ.
Все имеющиеся на сегодняшний день толкования термина «команда» разделяются на две части.
Одна - это определения слова «команда» через её внешние проявления, через её описание.
Вторая часть - структурные определения, обозначающие внутреннюю суть этого объекта.
К первым можно отнести такие определения:
Команда - в широком смысле - трудовой коллектив с высоким уровнем сплоченности, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации.
Команда - основа организации. Можно охарактеризовать команду как определенную группу. Однако команда больше, чем группа.
Команда - небольшое количество людей с комплиментарными навыками, которые привержены общим намерениям, эффективным целям и общему подходу к работе, в рамках которого они считают себя взаимно ответственными.
С точки зрения Кейси - команда социальная группа, в которой неформальные отношения между ее членами могут иметь большее значение, нежели формальные.
А действительная роль и влияние конкретной личности не совпадать с ее официальным статусом и весом.
С точки зрения Майерса-Бриггса команда - трудовой коллектив с высоким уровнем сплоченности, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации.
С точки зрения Э. Ларсона команда - коллектив единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является и высшим должностным лицом в данной организации.
- 1) группа людей, призванная выполнять определенную работу, задание. Обычно команда работает на лидера, который ставит задачу и распределяет работу между ее членами;
- 2) приказ, указание.
К этой же группе стоит отнести и определения, употребляемые Т.П. Галкиной, автора, «Социологии управления: от группы к команде». Расположим их в порядке увеличения сложности:
Команда - несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или деятельности.
Команда - группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов.
Команда - группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов.
Ко второму типу определений стоит отнести следующие:
Команда - коллектив единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является и высшим должностным лицом в данной организации.
Такое определение одновременно указывает путь к обеспечению высокоэффективной совместной деятельности в составе любой команды.
Согласно позиции Д. Макинтош-Флетчер, можно выделить два вида команд в зависимости от планируемых сроков их функционирования и количества решаемых задач.
Кросс-функциональная команда формируется для достижения одной цели, выполнения определённого объёма работ или реализации конкретного проекта.
Интактными командами Д. Макинтош-Флетчер называет продолжительное время существующие рабочие группы, сформированные для решения значительного количества достаточно схожих задач. Можно заключить, что с организационной точки зрения правильно будет образовывать команды первого типа (кросс-функциональные) из сотрудников различных подразделений существующей организации, а команды второго типа (интактные) создавать в виде самостоятельных, долговременно существующих, производственных (в широком понимании) подразделений.
Похожую трактовку предлагают и Дж. Катценбах и Д. Смит. Их подход основан на классификации команд в соответствии с их родом деятельности. Соответственно, они выделяют такие виды команд как управляющие, производственные и занимающиеся подготовкой рекомендаций.
Команды стоит использовать всегда, когда перед вами стоит задача, которая требует коллективной работы, разделенных между членами команды лидерских полномочий необходимости интеграции в реальном времени навыков, опыта, возможностей. Выбирая командный подход, вы должны отталкиваться от основных целей, которые должны быть достигнуты, а не от желания быть командой.
Организации с единым лидером, которые используют традиционные рабочие группы. Если специфическая цель может быть достигнута путем суммирования индивидуальной ответственности и вкладов, тогда применение подхода организации с одним лидером может сделать всю работу.
Высшее руководство - это работа скорее для команды, чем для одного человека. Как известно, в бизнесе совершенную личность можно описать следующими словами: организованный, мотивирующий, напористый, творческий, инициативный, объективный, дипломатичный, тщательный, и знающий.. Практически невероятно, чтобы один человек объединил в себе все эти качества. Более того, анализ работы высшего руководства компании позволяет сделать однозначный вывод объем работы несравненно больше, чем это под силу одному человеку. И это главные аргументы в пользу командного подхода в руководстве.
В последнее время все чаще и чаще употребляется английский термин - тим-менеджмент: командное управление или управление при помощи команды. Преимущества такого подхода очевидны:
- - ориентация на проактивность, а не на реактивность;
- - сотрудничество в противовес конкуренции;
- - увеличение возможностей каждого члена группы;
- - умение рисковать, а не контролировать;
- - децентрализация принятия решений как механизм «исправления ошибок»;
- - коллегиальные отношения в противовес авторитарности и прессингу.
Давайте представим себе компанию, в которой деловые способности менеджеров взаимно дополняют и усиливают друг друга, менеджеры работают с максимальной отдачей и креативным подходом к какой-нибудь проблеме, все работа делается при минимальной затрате времени, в компании царит атмосфера взаимного доверия и уважения, а возникающие конфликты разрешаются быстро. Я уверена, что создание именно такой компании - задача менеджера и в частности руководителя.
Вспомним, например, историю нашей легендарной советской хоккейной сборной. И сравним их со слабыми нынешними выступлениями российской хоккейной команды, в которую входят «звезды» хоккея - российских спортсменов, играющих в Канаде и США. Вдруг «неожиданно» выяснилось, что российская хоккейная сборная из звезд - не звезда!
Значит, важен подбор команды? Да, чрезвычайно важен! Конечно, важны спортивные достижения, но без взаимопонимания друг друга, и без осознания, что мы одна команда, и что мы должны помогать друг другу, высоко на спортивный пьедестал не поднимешься. Как же создать эффективную руководящую управленческую команду? Для этого следует воспользоваться теорией командных ролей, которая была разработана в Англии, в Кембридже под руководством профессора Мередита Белбина. Как говорилось выше им выделено восемь основных командных ролей:
- 1) исполнитель;
- 2) координатор;
- 3) структуризатор;
- 4) генератор идей;
- 5) разведчик ресурсов;
- 6) наблюдатель-аналитик;
- 7) командный работник;
- 8) завершитель работ.
К ним иногда добавляется и девятая роль: специалист - сотрудник, обладающий глубокими профессиональными знаниями, но способный вносить вклад только в узкой области своей специальности. Очевидно, что каждая перечисленная командная роль вносит свой вклад в общий успех дела и, следовательно, должна быть представлена в сбалансированной команде.
При таком подборе команды:
- 1) гарантируется присутствие ключевых командных ролей;
- 2) отношения между командными ролями основываются на максимальном использовании достоинств и сдерживании слабостей ее членов;
- 3) увеличивается доверие друг к другу (при условии, что члены команды поймут и примут свои и чужие достоинства и слабости).
М. Белбин утверждает, что необходимы не индивидуумы со сбалансированными характеристиками, а командные игроки с достоинствами, компенсирующими недостатки коллег. Таким образом, слабости отдельных людей не будут мешать проявлению их сильных сторон.
Надо помнить: целое, команда - больше, чем сумма слагаемых, сумма способностей отдельных ее членов!
Кстати, примеры командной работы обнаруживаются не только в управленческой среде, а значит и необходимость формирования команды - задача не только топ-менеджмента. Ситуации, требующие командной сплоченности, обнаруживаются всякий раз, когда, во-первых, несколько людей работают вместе и одновременно, а, во-вторых, условия их работы связаны с достаточной мерой неопределенности. Такова работа, например, любой группы менеджеров по продажам, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов. Не зря компанию сравнивают с джазовым коллективом. Здесь каждый - творец. Каждый - импровизатор. Каждый вносит максимальный вклад в общее дело, созидая музыку. Достигая общую цель! В команде!
Понятие ««команда» более объемно, чем понятие «группа». Команда - это способ построения организации с учетом реальных качеств ее сотрудников. Организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям независимо от природы организации. Идея командных методов работы возникла по аналогии со спортивными коллективами: Нередко тренеры, объясняя успехи команды, составленной из заурядных игроков, ссылаются на известную поговорку: «Порядок бьет класс». Оказалось, что это верно и по отношению к производственным группам, где одним из высших достижений эффективного руководителя считается создание сплоченной команды единомышленников. Далее, приведены роли и обязанности, выполняемые членами команд.
Определение времени отдыха и перерывов. Члены команды самостоятельно по своему усмотрению составляют свои рабочие графики, в том числе устанавливают время перерывов.
Выборы и смещение руководителей групп. Руководителей групп или избирают, или эту должность по очереди занимают члены команды. Обычно руководитель группы занимается вопросами организации, планирования, решением межличностных проблем и разрешением конфликтов, т. е., тем, что прежде делали управляющие среднего звена.
Однако руководитель группы выполняет указанные функции по усмотрению членов команды. По мере того как команда берет на себя все больше ответственности, роль традиционного управляющего среднего звена изменяется до неузнаваемости.
Инициатива по ремонту машин и оборудования. Члены команды сами выполняют большую часть работ по техническому обслуживанию оборудования, на котором работают, и производят мелкий ремонт. Команда самостоятельно, не обращаясь за разрешением к руководству, заказывает крупный ремонт.
Распределение конкретных рабочих заданий среди членов команды. Команды вырабатывают различные методы распределения рабочих заданий. В некоторых командах разные виды работ выполняют по принципу ротации. В других командах рабочие задания распределяют в строгом соответствии с принципом старшинства - право выбора.
Табельный учет фактически отработанных каждым членом команды часов. В высокоэффективных организациях обычно не ведут централизованного учета рабочего времени. Вместо этого члены команды сами учитывают отработанные ими часы и передают свои записи руководителю, который сводит их воедино для оформления платежных ведомостей и иных целей.
Контроль за качеством и сбор данных. На многих высокоэффективных промышленных предприятиях нет контролеров качества. Вместо внешнего контроля члены команды сами несут ответственность за качество своей продукции и за сбор статистических данных о качестве. Очень небольшой отдел контроля за качеством может время от времени проводить проверку представленных командами данных, но в основном ответственность за качество - это дело команд.
Подготовка бюджетов материально-технического обеспечения и оплаты труда. Манц и Симе отмечают, что возможна подготовка двух параллельных бюджетов: один составляет рабочая команда, а другой - руководство или внешний бухгалтер. Затем команды улаживают с руководством все разногласия по двум бюджетам и получают окончательный бюджет.
Учет продукции, произведенной за день, и оставшихся запасов. Члены команды ведут собственный производственный учет, который подлежит периодическим проверкам, проводимым внешними группами, например группой производственного планирования.
Разработка рекомендаций относительно изменений, которые инженеры должны внести в конструкцию оборудования, технологический процесс и продукт. Команды осуществляют собственный анализ процесса и дают руководству рекомендации относительно необходимости закупок нового оборудования, внедрения новых технологий и внесения изменений в производственные процессы и конструкцию продукта. Обычно команды пользуются широкой свободой в вопросах изменения своих методов работы и процессов и могут осуществлять такие перемены, если считают их необходимыми для повышения эффективности собственной работы.
Отбор и увольнение членов группы. Члены команды обычно имеют право окончательного одобрения при отборе новых членов и могут осуществлять большую часть тех дисциплинарных полномочий, которыми обладает традиционный менеджер среднего звена.
Оценка членов команды при решении вопросов о повышении заработков. Члены команды часто оценивают эффективность работы друг друга. Это делается раз в год или раз в полгода на собраниях равных по положению членов команды, и команда несет ответственность за результаты таких оценок. Если оплата труда зависит от квалификации или знаний (такую зависимость часто устанавливают в высокоэффективных организациях), то члены команды могут помочь в разработке и (или) применении тестов, используемых для определения уровня профессионального мастерства.
Прекращение производственного процесса или сборки, если качество вызывает сомнения. Как правило, если команды сталкиваются с производственными трудностями или проблемами обеспечения качества, они имеют право останавливать производство, не спрашивая на то разрешения руководства.
Проведение еженедельных собраний групп. Команды еженедельно проводят в рабочее время получасовые собрания, а если возникают проблемы качества или эффективности, то и более продолжительные совещания.
Процессы командообразования в организация из за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слоя межличностн6ых отношений. Фраер Морисон, лауреат Шотландской премии за достижения в области бизнеса в 1991 году, сказал, что своими успехами в работе обязан «команде и взаимному доверию». Это не просто воздаяния долга вежливости своим коллегам. По словам Хенди, «группы должны создаваться. Одиночки должны координироваться, а их способности и возможности выявляться и объединяться. Однако необходимо признавать, что истинно понять, что такой группы, вы сможете только тогда, когда убедитесь насколько трудно ими управлять». Командный менеджмент - это способы взаимной мобилизации, когда в коллективе вы добиваетесь существенно большего по сравнению с тем, что смогли бы сделать, действуя в одиночку.
Таблица 1. - Различия между работой в группе и в команде:
|
Работа в одиночку или группах |
Работа в командах |
|
Для решения простых задач или головоломок |
Для решения сложных задач или «проблем» |
|
Когда достаточно кооперации |
Когда для решения необходим консенсус |
|
Когда свобода мнений ограничена |
Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения |
|
Когда задача решается срочно |
Когда необходима высокая самоотдача |
|
Когда достаточно узок диапазон компетентности |
Когда требуется широкий диапазон компетентности |
|
При наличии неустранимого конфликта интересов участников |
При возможности реализации целей членов команды |
|
Когда организация предпочитает работу с частными люфами |
Когда организация предпочитает результаты командной работы для разработки перспективной стратегии |
|
Когда необходим новаторский результат |
Когда необходим разносторонний подход |
Таблица 2. - Признаки команды:
|
Команда состоит из двух или более человек |
|
|
Члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей |
|
|
Команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов |
|
|
Для команды характерны сложившиеся связи как внутри нее, так и с др. командами и группами |
|
|
Команда несет ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач. Команда периодически оценивает свою эффективность. Обычно цели и задачи, стоящие перец командой, не могут быть достигнуты отдельными ее членами в силу ограниченности по времени и ресурсам, а также невозможности обладать одному необходимыми знаниями и квалификацией. Примеры спортивных команд или оркестров наглядно подтверждают данные положения. Очевидно, что команды и группы - частично перекрывающиеся образования и между ними нет непреодолимой разницы. |
А так же: это наличие:
- - совместной деятельности;
- - общих целей;
- - общей ответственности;
- - личностных неформальных взаимодействий;
- - взаимодополняющий (по профессиональным и психологическим характеристикам) состав группы;
- - участия всех членов команды в выработке решений;
- - четко выраженного командного лидера;
- - взаимного влияния;
- - доверительных отношений.
Введение
Глава 1. Теоретические основы формирования эффективной команды.
1.1. Понятие формирование эффективной команды.
1.2. Принципы и условия формирования команды.
1.3. Характеристики эффективной команды.
Глава 2. Этапы формирования эффективной команды.
Глава 3. Новые типы команд.
3.1. Управленческая команда.
3.2. Самоуправляемая команда.
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Командная работа - это работать вместе даже тогда,
когда находишься на расстоянии друг от друга.
Все чаще в последнее время руководители компаний ставят во главу угла создание и укрепление благоприятного психологического климата в компании . Они понимают что эффективная сплоченная команда позволяет уменьшить нагрузку на лидера организации, повысить качество принимаемых решений, снизить вероятность управленческих ошибок. В ходе командообразования улучшается взаимодействие между людьми и подразделениями, своевременно выявляются проблемы, которые долго не замечают. Более того, снижается вероятность манипулирования руководителями со стороны подчиненных. И самое главное, эффективная команда увеличивает надежность бизнеса, его прибыльность, позволяет решать задачи, которые одиночке не под силу. Личная эффективность зависит от особенностей личности человека, воспитания и осознания собственных целей. Компания становится по-настоящему эффективной, когда ориентированные на результат люди вместе работают в соответствии с общей целью и стратегией развития компании и т.д. Следует отметить, что формирование команды - такая же важная задача, как и выработка стратегии развития фирмы или разработка системы управления отношениями с клиентами.
У каждого человека, работающего в компании, есть своя иерархия мотивов, основываясь на которую им принимается решение, работает он в этой компании или ищет другую. Мотивирующих факторов множество: деньги, известность и слава, положительные отзывы клиентов, комфортные условия труда, власть и т.д. Но, тем не менее одним из ключевым факторов, по мнению сотрудников разных компаний, является коллектив и атмосфера в команде.
Конечно, каждая организация уникальна, но практически в каждой компании можно встретить ситуации противостояния, а то и конфликтов между отделами. Уже классическими стали «особенности» взаимодействия между отделами продаж и маркетинга. Зачастую финансовый отдел "не любит" HR - отдел. Однако менеджер должен остановить такое взаимодействие, разобраться в ситуации и получить навыки оптимизации работы подразделений на общую цель. В наши дни в большинстве компаний направления и проекты управляются командами менеджеров. Чтобы выжить, организационные структуры компании становятся более динамичными, поскольку задачи, которые встают перед фирмой, требуют создания новых команд специально под выполнение конкретных проектов. Поэтому эффективная команда признается центральной ячейкой современной организации. Работа же команды будет эффективной только в том случае, если состав команды подобран правильно.
ПОНЯТИЕ ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ.
ОТЛИЧИЯ КОМАНДЫ ОТ ГРУППЫ
Команду можно определить как группу людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу.
Различия между командой и группой.
При рассмотрении определения команды может возникнуть некоторое непонимание того, чем именно команда отличается от обыкновенной группы. Такая путаница может возникать из-за того, что люди в организациях часто рассматривают группы, в которых сами состоят, как команды, но в действительности таковыми они не являются. Несмотря на это, существует несколько важных различий между группой и командой.
Сравнительные характеристики работы команд и групп
Рассмотрим эти особенности более подробно. Во-первых, в группе исполнение работы обычно зависит от индивидуальной деятельности ее членов. Результат работы команды зависит от личного вклада каждого ее члена в достижение цели, в тесном взаимодействии.
Второе отличие связано с тем, какое место уделяется ответственности за выполняемую работу. Обычно члены групп объединяют свои ресурсы для достижения цели, хотя это одновременно и работа каждого в отдельности, которая берется в расчет, когда речь заходит о выдаче премий. Члены групп чаще всего не несут ответственности за общий результат работы, но отвечают только за свою персональную деятельность. Команды же придают значение как индивидуальной работе каждого из ее членов, так и общему результату. Ее члены работают сообща для достижения результата (например, выпуска продукции, предоставления услуги или разработки решений), который является совместным вкладом команды в работу, и каждый из команды разделяет ответственность за результат. Главное же различие состоит в следующем: в группах люди, занимающиеся контролем в организации, требуют персонального отчета о проделанной работе от каждого, в то время как члены команд осуществляют самоконтроль.
В-третьих, в то время, когда члены групп могут лишь разделять общую цель, члены команд, помимо прочего, разделяют и общие обязательства по достижению цели. Более того, эти цели часто рассматриваются, как возможность победить в реализации той или иной цели (быть первыми или лучшими в чем-либо). Например, работа команды на заводе компании, у которой существуют финансовые трудности, может стремиться сделать эту компанию ведущей в своей индустрии. Команда одной из частных общеобразовательных школ может стремиться подготовить своих выпускников в соответствии с более высокими стандартами знаний, чем любая другая школа в данном районе. Члены команд концентрируются на совместном достижении высших целей, что в сочетании со спецификой выполнения заданий делает их сильно заинтересованными в результатах своей деятельности. Можно сказать, что команды обладают «правом на владение» целями и обычно тратят много времени на их постановку. Как и группы, команды стремятся через поставленные цели продемонстрировать уровень своих навыков и знаний. Они ставят перед собой более обширные цели, которые являются значительным источником эмоциональной энергии, выступающей стимулом к их активной реализации.
В-четвертых, команды отличаются от групп характером своей связи с менеджментом. Обычно руководство ставит перед командой цель и не вмешивается в процесс планирования внутрикомандной работы, то есть команды должны иметь различные уровни самоуправления. Они должны обладать высокой степенью свободы и быть в состоянии самостоятельно устанавливать промежуточные цели, заниматься расчетом времени выполнения работы и иметь возможность максимально приблизить результаты к поставленной цели. Все эти действия должны происходить без вмешательства со стороны руководства или при его минимальной вовлеченности в процесс работы команд. Таким образом, команды по своей сути являются самоуправляющимися или частично управляемыми подразделениями организации. Однако было бы неверно считать, что команды имеют полную независимость от высшего менеджмента компании и от контроля со стороны соответствующих органов организации. Они обязаны отвечать требованиям вышестоящих уровней управления корпорации, которые также могут быть организованы на основе командного принципа (такие команды высшего уровня называются высшим руководящим звеном организации).
Случаи эффективной работы команд и групп.
Выбор варианта работы - в командах или группах - зависит от многих внутренних и внешних факторов.
Варианты работы в группах и командах
| Предпочтительнее работа в одиночку или в группах | Предпочтительнее работа в командах |
| Для решения простых задач или «головоломок» | Для решения сложных задач или «проблем» |
| Когда кооперация удовлетворительна | Когда для принятия решения необходим консенсус |
| Когда разнообразие мнений ограничено | Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения |
| Когда задачу необходимо решить срочно | Когда необходима высокая самоотдача |
| Когда достаточно узкого диапазона компетентности | Когда требуется широкий диапазон компетентности |
| Когда организация предпочитает работу с частными лицами | Когда организация предполагает использовать результаты командной работы для разработки стратегии и видения |
| Когда необходим оптимальный результат | Когда необходим разносторонний подход (однако при этом следует помнить о групповом мышлении) |
Формирование команды.
От слова команда появляется словосочетание “формирование команды”. Формирование команды как название, очевидно, раскрывается процесс построения эффективного коллектива. Осуществление данного формирования помогает в создании сильной связной единицы, которая имеет общую направленность и цель. Оно также включает координирование динамики группы для улучшения её эффективности. Когда вы строите команду, важно определить сильные и слабые стороны каждого члена команды.
Формирование команды очень важно, поскольку было замечено, что команда обычно работает лучше, чем отдельные личности. Группа людей определённо имеет больше энергии, чем отдельный человек. Формирование команды получает выдающееся положение в организациях, поскольку служащие вообще хотят чувствовать, что они уполномочены. В формировании коллектива сотрудничество имеет важное значение. Члены команды разделяют знание, чтобы достигнуть целей, а также развить стратегию, чтобы решить различные выдвинутые задачи. В целом производственная эффективность всей команды зависит от отношений между отдельными её членами.
Команду можно определить по ряду признаков, основными из которых являются следующие:
Таблица 1. Варианты работы в группах и командах
| Предпочтительнее работа в одиночку или в группах | Предпочтительнее работа в командах |
| Для решения простых задач или “головоломок” | Для решения сложных задач или проблем |
| Когда кооперация удовлетворительна | Когда для решения необходим консенсус |
| Когда разнообразие мнений ограничено | Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения |
| Когда задачу необходимо решить срочно | Когда необходима высокая самоотдача |
| Когда достаточно узкого диапазона компетентности | Когда требуется широкий диапазон компетентности |
| При наличии неустранимого конфликта интересов участников | При возможности реализации целей членов команды |
| Когда организация предпочитает работу с частными лицами | Когда организация предпочитает результаты командной работы для разработки перспективной стратегии |
| Когда необходим оптимальный результат | Когда необходим разносторонний подход |
На пути становления эффективной и действенной команды каждая группа проходит несколько этапов. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем получится действительно слаженный коллектив.
Действия, необходимые для построения команды
Чтобы создать эффективную команду, на разных этапах ее существования необходимо осуществить ряд действий:
Отбор подходящих сотрудников
Эффективность команды в значительной степени зависит от личных качеств ее членов и взаимоотношений между ними. Каждый член команды должен быть готов направить свои способности и знания на решение командной задачи.
Поэтому предварительно необходимо тщательно проанализировать требования к предстоящей работе . Исходя из этого определяется уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды. Особое внимание следует обратить на способность к совместной работе .
Регулирование численности команды
Какова оптимальная численность команды? Этот простой вопрос указывает на одну из первоочередных проблем, которая возникает при создании команды. Наиболее разумно было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако настолько большую, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи . Разумеется, не всегда вы можете действовать свободно, и не всегда у вас будет возможность начинать формирование команды с нуля.
Проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В более крупных командах люди стремятся к неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую.
С увеличением численности команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных взаимодействий между n членами равно n * (n – 1) / 2. Например, в команде из девяти членов число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 36, а в команде из четырех членов – только 6.
Если иметь в виду, что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, с увеличением команды становится очевидной большая предрасположенность к организационным трудностям.
Это особенно заметно в командах, состоящих из 12 и более человек, в которых прогрессивно растут потери времени и падает эффективность использования квалификации участников. Если в вашей команде более 12 человек и это нельзя изменить, целесообразно перегруппировать ее, разбив на подгруппы и поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой.
Четкая постановка целей и задач
Для эффективной работы команды все ее члены должны знать о связях между целями, методами работы и задачами . Цели должны быть четкими, сфокусированными и должны создавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху.
Формирование целей должно осуществляться самими участниками, и неважно, на каком уровне это происходит – персональном, командном или на уровне организации. Эти цели должны составлять продуманную и реальную основу для задач и методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих из профиля организации.
Для четкой постановки и решения задач командой необходимо учитывать многообразие ожиданий (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды. Следует подумать также о дилеммах, связанных с целями. Например, о том, что, с одной стороны, круг проблем должен быть четким, а с другой – что для адаптации к меняющимся обстоятельствам необходимы гибкость и изменчивость.
Трудно ожидать, что цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические и политические факторы могут вызывать внезапные изменения или постоянно и беспощадно принуждать организации к изменениям. Цели команды должны стать фундаментом ее деятельности , однако значительные внешние изменения могут привести к их пересмотру .
Следует помнить, что каждый член команды имеет свои индивидуальные цели и скрытые намерения . Поэтому члены команды, подчинившиеся целям команды, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут втайне не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам – например, желая заработать денег или построить карьеру.
Поэтому решающим моментом в постановке целей и основной областью управления командой является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями. Для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и руководителями высокого уровня как внутри, так и вне организации.
Эффективность команды
Невозможно сформулировать полный и категорический набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды сложнее. Однако можно выделить основные элементы эффективной работы команды:
Подводя итог сказанному, можно отметить, что хорошо организованной командной работы можно достичь при соблюдении следующих условий:
Формирование команды можно рассматривать как один из эффективных методов групповой работы. Тенденция, отражающая ориентацию на командную работу в современном менеджменте, возникла сравнительно недавно около 30-ти лет назад. Она связана, прежде всего, с ростом и укрупнением производства, что определило необходимость групповой кооперации и оптимизации информационных потоков для своевременного и эффективного принятия управленческих решений в организациях. Большинство исследователей, обращаясь к проблемам организационного развития, исходят из положения о том, люди в организации не просто взаимодействуют, а осуществляют совместную деятельность в группе.
Члены таких групп объективно и необходимо вступают в деловые контакты друг с другом и представителями других групп, как в организации, так и за ее пределами. То есть потребность в общении стало не только личностно значимым фактором, но и важным профессиональным качеством, определяющим мобильность и эффективность рабочих групп. Чтобы рабочая группа стала эффективной, групповая работа в ней должна строиться на принципах внутренней самоорганизации, сотрудничестве и делегировании полномочий в плане принятия управленческих решений. Другими словами, такая группа должны развиваться как команда единомышленников.
Существует множество различных определений понятия «команда». При этом данный термин часто употребляется для обозначения абсолютно не схожих друг с другом явлений. В социологии управления «команда» рассматривается как качественная характеристика социального сообщества, которая свидетельствует об уровне развития группы или организации в целом. Как правило, команда представляет собой небольшую мобильную группу единомышленников, с четко выраженными и осознанными целями и навыками совместной групповой работы, основанной на функциональной дифференциации и универсальности ее членов. Характерным признаком команды является наличие эффекта синергии, когда результат работы всех больше суммы результатов отдельных членов группы.
Работа в команде намного предпочтительнее для решения сложных задач, особенно в условиях множественности вариантов решений и высокой степени неопределенности среды. Вместе с тем, не любую команду можно назвать эффективной. Вопрос о том, какой должна быть эффективная команда является предметом многих научных дискуссий.
Эффективную команду можно охарактеризовать с точки зрения общих критериев, присущих организации.
Вместе с тем эффективная команда обладает рядом специфических характеристик, к которым относятся следующие:
Нацеленность всех членов команды на конечный результат;
Инициатива и творческий подход к решению поставленных задач;
Активность всех членов команды при обсуждении проблем;
Высокая производительность каждого и ориентация на лучший вариант решения проблемы.
Проблема эффективности команды (группы) всегда являлась центральной в исследованиях ведущих специалистов. Одним из первых обратился к ней Элтон Мейо во время своего хотторнского эксперимента, в ходе которого исследователь пришел к выводу о том, что главной задачей менеджмента является создание условий, способствующих эффективности групп. Э. Мейо выявил важнейшую составляющую эффективности, которая формируется, в том числе и в процессе неформального общения. Эту составляющую ученый назвал организационной культурой .
В 30-е годы исследования были продолжены Куртом Левиным , который заложил основы теории групповой динамики . По мнению К. Левина, группа - это открытая социальная система, в которой существует поле сил.
Вектора этих сил могут быть направлены с двух сторон: если силы равны, то группа находится в состоянии равновесия; если силы с одной из сторон увеличены или уменьшены, то в группе происходят изменения. Поэтому для формирования эффективной команды необходимо, во-первых, создание условий для изменений; во-вторых, осуществить необходимые организационные изменения, например, выработать новые нормы, сформировать ценности и тому подобное; в-третьих, закрепить изменения посредством выработки паттернов нового поведения, то есть привести поле сил группы в состояние равновесия. В современной практике данный подход применяется для повышения эффективности команд.
Рассматривая эффективность управленческих команд в контексте своих теорий «Х» и «У» , Дуглас Мак-Грегор представил характеристики эффективной и неэффективной команды (таб. 5).
Таблица 5. Характеристики эффективности команды по Д. М-Грегору.
| Характеристики эффективной команды | Характеристики неэффективной команды |
| 1. Рабочая атмосфера не содержит напряжения. Люди вовлечены и заинтересованы процессом работы. Неформальность общения. | 1. Рабочая атмосфера напряжена. Преобладание формализованных отношений. Неформальное общение отсутствует. В отношениях наблюдается антагонизм, эгоизм, враждебность и замкнутость. |
| 2. По существующей проблеме идут дискуссии, в которых все принимают деятельное участие. | 2. Дискуссии по существу проблемы редки. Если они возникают, то в них доминирует мнение руководства или лидера. |
| 3. Цели и задачи группы осознанны всеми членами группы, что позволяет им свободно обсуждать пути решения проблемы, пока каждый их членов команды не определить свое место и роль в решаемой проблеме. | 3. Цели и задачи группы не осознаны ее членами. При обсуждении проблемы царит неразбериха из-за столкновения личных интересов разобщенных участников, что препятствует формулированию групповых задач. |
| 4. Члены команды внимательно относятся к мнению друг друга, приветствуя оригинальность и творческий характер предлагаемых решений. | 4. Члены группы не прислушивается к мнениям друг друга. Каждый пытается настоять на своем решении. За безрезультатными спорами не видно новаций и рациональности. |
| 5. Возникающее несогласие в ходе обсуждения проблемы не нивелирует эффективности группы. Возникшие конфликты изучаются с целью нахождения способов из предотвращения. Аппозиция не подавляется. Несогласные не стремятся доминировать над группой. Несогласие выступает лишь как различие точек зрения. | 5. Несогласие не воспринимается большинством либо авторитетной частью группы. Альтернативные решения рассматриваются как конкурентные. Доминирует «тирания меньшинства» - наиболее агрессивных членов группы, которые используют групповое обсуждение для достижения личных целей и утверждения своей точки зрения. |
Продолжение таблицы 5.
| 6. Большинство решений достигается на основе консенсуса. Несогласные имеют право оставаться при своем мнении. Решение принимается скорее путем компромисса, чем формальным голосованием. | 6. Принятие решения после группового обсуждения является формальной стороной решаемой проблемы. Мнения других не учитываются, поэтому после обсуждения остается много недовольных, которые неохотно исполняют принятые решения, либо скрыто их саботируют. |
| 7. Критические замечания, высказанные в ходе обсуждения, имеют конструктивную направленность и не препятствуют решению проблемы. | 7. Большинство участников группы не знает, кто и что будет делать, а потому все ждут распоряжений и не желают брать ответственность на себя. |
| 8. Члены группы свободно и искренне выражают свои чувства и идеи. Каждый участник представляет, о чем думает другой по поводу рассматриваемых проблем. | 8. Большинство членов группы предпочитают отсидеться, не высказывая собственного мнения, так как уверены, что их мнением руководство пренебрежет. |
| 9. При выполнении действий делаются и принимаются четкие установки распределение обязанностей. | Чаще всего распределение обязанностей происходит формализованным образом. При этом каждый стремиться взять на себя как можно меньше ответственности. |
| 10. Для группы важно не кто руководит, а как осуществляется руководство группой, поэтому большое внимание уделяется лидерскому ресурсу в соответствии со знаниями и опытом членов группы, которые могут стать ее руководителями. | Руководитель явно доминирует над группой. Руководство остается постоянным. Руководитель может быть сильным или слабым, но всегда «сидит во главе стола». |
| 11. Группа постоянно контролирует, как осуществляется работа. При возникновении затруднений в работе осуществляется их открытое обсуждения для нахождения оптимального разрешения возникшей проблемы. | 11. Процесс осуществления работы редко выносится на обсуждение группы. Группа избегает дискуссий о ее собственном содержании. Контроль над деятельностью группы является прерогативой руководства. |
Анализируя эффективность работы менеджеров, ученый-психолог Рэнсис Лайкерт (1903 - 1981) пришел к выводу о том, что успех работы зависит от ориентации менеджера не на рабочий процесс, а на персонал, участвующий в данном процессе.
Он определил 24 условия, при которых работа персонала может быть эффективной:
1. Универсализм персонала, при котором члены группы обладают навыками выполнения всех необходимых группе рабочих функций, легко понимают друг друга и могут легко друг друга заменить.
2. Группа существует достаточно долго. Отношения между ее членами выстраиваются постепенно с учетом смыслов и ценностей всех участников.
5. Группа обладает признаками референции. Все участники желают ей принадлежать и лояльны друг к другу.
6. Смыслы и ценности участников интегрируют в смыслы и ценности группы как единого организма. Члены группы участвуют в выработке единых целей и общегрупповых паттернов поведения.
7. Внутригрупповая интеграция обеспечивает пропорциональное и гармоничное удовлетворение потребностей членов группы в деловом общении и реализации собственных планов.
8. Ориентация членов группы на те ценности, которые являются наиболее значимыми для группы в целом.
9. Ценности и общепринятые нормы группы являются основой мотивации деятельности для всех членов группы. Каждый член группы стремиться наиболее полно реализовать свои потенциалы на благо группы.
10. Благоприятная поддерживающая атмосфера, в которой члены группы чувствуют себя комфортно. Решения принимаются на основе общего участия членов группы в их выработке. Несогласия и критика воспринимается как оказание помощи и соучастие в общей работе коллектива.
11. Руководители группы придерживаются принципов сотрудничества, а не конкуренции между членами группы. Принцип управления «разделяй и властвуй» не приемлем.
12. Группа является развивающей и развивающейся структурой, где созданы условия для наиболее полной реализации потенциалов ее членов.
13. Каждый участник принимает ценности и цели группы как личностно значимые и руководствуется ими как критериями оценки своей деятельности и деятельности других членов группы.
14. Руководители группы и ее члены ориентированы на синергетический эффект, когда «невозможное становится возможным» при совместном усилии и полной отдачи всех, включая лидеров и руководство.
15. Взаимоподдержка и взаимопомощь в группе максимально способствуют достижению личных целей членов группы, которые не противоречат общегрупповым целям.
16. Поддерживающая атмосфера высокоэффективной группы стимулирует развитие творчества и инновационной деятельности членов группы.
17. В группе не отрицается значение единоначалия для эффективного руководства группой. Принцип «конструктивного конформизма» используется с пользой.
18. Члены группы мотивированы быть носителями нравственной информации, являющейся ценностью группы, разделяя информацию релевантную к ценностям и деятельности группы.
19. Группа эффективно использует имеющиеся коммуникации и коммуникационные процессы для достижения своих целей.
20. Каждый участник лично заинтересован в полной информации, является ее получателем и интерпретатором для принятия оптимального решения.
21. Члены группы высоко мотивированы на оказание влияния друг на друга для достижения наиболее эффективного результата.
22. Сплоченность группы оказывает значительное влияние на руководителей, выдвигая передними высокие требования в профессионализме и умении руководить командой.
23. Члены группы способны влиять на работу друг друга, обеспечивая адаптацию и гибкость.
24. Принимаемые решения в группе не наносят ущерба участникам, поэтому персонал чувствует себя уверенно за свое будущее.
25. Руководитель высокоэффективной группы является ее лидером и, как правило, выбирается группой по профессиональным, а не по личностным качествам.
Проблема формирования эффективной команды является одной из центральных проблем и современного менеджмента. К ее решению существует очень много подходов, которые отражены в философских, социологических, психологических и педагогических исследованиях. Среди исследователей, внесших ощутимый вклад в развитие теории команды можно назвать К. Арджириса, М. Белбина, Р. Блейка, Р. Валтона, Дж. Катценбаха, Дж. Моутона, Д. Смита, Р.Шварца, Дж. Хэкмана и др.
Команда, как форма коллективного управления основана на процессе делегирования полномочий. В эффективной команде выработка и принятие решения возлагается не на отдельного менеджера, а на группу. Роль менеджера в такой группе сводится к тому, чтобы создать необходимые условия для эффективной работы команды, определить экстремумы решаемой проблемы и границы принимаемых решений, а также, при необходимости, оказать группе методическую помощь.
Как правило, команда состоит их группы специалистов, которые принадлежат различным сферам организационной деятельности, и работают сообща над решением какой-либо проблемы. Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве осуществлять деятельность в соответствии с миссией группы.
Миссия - это предназначение, или то, чем команда должна заниматься в соответствии с организационными целями и стратегиями. Миссия определяет причины формирования команды и устанавливает границы её деятельности. Миссия команды опирается на организационные ценности и философию организации.
Эффективной команде свойственно наличие следующих характеристик:
1) техническая или функциональная компетентность ее членов;
2) наличие у членов команды навыков совместного решения проблем и принятия решений;
3) наличие у членов команды навыков межличностных отношений и развитой системы коммуникаций (деятельное общение, конструктивная критика, переговоры, принятие риска и др.)
Миссия обусловливает тип команды. Хотя исследователи еще не пришли к выработке единой типологии команд, тем не менее, можно выделить два основных их типа: кроссфункциональные и интактные команды (Д. Макинтош-Флетчер).
Кроссфункциональные команды формируются из представителей разных подразделений организации и отражают интересы организации (например, творческие команды). Такие команды формируются для реализации конкретных единовременных заданий. После его завершения команда распускается. Руководителям такой команды может быть назначенный руководством организации менеджер или избранный командой лидер.
Интактные команды чаще всего являются производственными подразделениями или постоянно существующими рабочими группами. Интактной команде свойственны самоуправляемость, автономность, выполнение нескольких задач в рамках определенных границ, и тому подобное.
Команды можно подразделить:
а) «По виду действия» . Например, аудиторские группы, группы по качеству или безопасности, спортивные команды, группы для развлечений, военное подразделение, медицинская бригада и т.п.;
б) «Работающие в сфере производства каких-либо товаров» . Деятельность такой команды, как правило, не имеет временных ограничений. Это постоянно действующее производственное подразделение, при управлении которым менеджер концентрирует свое внимание на производительности, как важнейшим критерии эффективности команды;
в) «Управляющие процессом». Для управляющей процессом или совещательной команды характерна правильная идентификация поставленных целей, отличных от целей организации. Такие цели определяются производственной дифференциацией и структурным строением организации;
г) «Проектные». Это исследовательские группы, группы планирования и тому подобные.
Несмотря на различные точки зрения в типологии команд, необходимо отметить и ряд закономерностей, которые присущи процессу командообразования. К ним относятся этапность и уровневый характер формирования команды.
Существует четыре основных этапа командообразования.
Первый этап - «Адаптация». Данный этап характеризуется как процесс взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе члены группы определяют оптимальный способ решения проблемы. Межличностное взаимодействие отличается высоким уровнем группового напряжения. В поиске взаимоприемлемого поведения в группе ее члены относятся друг к другу с осторожностью, ориентируясь на характер действий друг друга. Эффективность команды на этапе адаптации сравнительно низкая из-за значительной неопределенности во взаимоотношениях между членами группы и неуверенности в своих действиях большинства участников совместной деятельности.
Второй этап - «Группирование и кооперация». На данном этапе происходит объединение участников группы в подгруппы по интересам и симпатиям. Механизмом такого объединения может служить, например, несовпадение личных интересов и целей членов группы с целями инициаторов и координаторов формирования команды. Это, как правило, вызывает со стороны членов группы противодействие требованиям и содержанию задач, предъявляемым группе. Характеристикой второго этапа является возникновение группового самосознания на уровне отдельных подгрупп, формирующих интергрупповые нормы с отчетливо выраженным чувством «мы». Однако отсутствие коммуникаций и взаимодействия с другими подгруппами все еще не позволяют эффективно решать поставленные перед группой задачи.
Третий этап - «Нормирование деятельности». Характерной чертой третьего этапа является определение области группового взаимодействия и
принципов внутригрупповой коммуникации. Однако процесс формирование команды на этом этапе в значительной мере отмечен отсутствием интергрупповой активности. Не смотря на то, что команда выступает как хорошо подготовленная и сплоченная, в организационном и психологическом отношении, группа, сохраняется опасность превращения ее в группу-автономию, сфокусированную на своих собственных целях.
Четвертый этап - «Функционирование». Деловая активность на этом этапе характеризуется конструктивными попытками решения поставленных задач. Функционально-ролевая дифференциация достаточно ясна. Проявляется разнообразие стилей и подходов разрешения конфликтов и иных проблем, возникающих в группе. На этом этапе команда достигает высшего уровня социально-психологической эластичности. Для него характерны коммуникативная зрелость, организованность, психологическое единство, которые являются признаками сложившейся командной субкультуры.
Формирование команды представляет собой один из уровней организационного развития. Для определения необходимости в командной работе в современном менеджменте используется трехуровневая модель командообразования.
На первом уровне формируется сплоченная рабочая группа , когда требуется минимум совместной работы. Сплоченная рабочая группа характеризуется доминированием интересов и целей ее отдельных членов. Члены команды признают свою принадлежность одной рабочей группе, но их работа не зависит от работы друг друга. Для такой группы характерно наличие общей цели и возможности влиять на других членов группы.
На втором уровне формируется эффективная рабочая команда , которой свойственна функциональная дифференциация для достижения общей цели. Это самоорганизующаяся и самоуправляемая рабочая команда, члены которой осознают свою взаимозависимость. Необходимость ее возникает тогда, когда организация достигает уровня децентрализации управления и делегирования полномочий. Существенной характеристикой эффективной рабочей команды является доминирование горизонтальных коммуникаций в управлении организационной структурой.
На третьем уровне модель командообразования представлена эффективным организационным комплексом. В отличие от эффективной рабочей команды организационный комплекс используется для характеристики деятельности высоко эффективной организации, состоящей их эффективных команд различного профиля и назначения. Основной характеристикой эффективного организационного комплекса является разделяемая командность . На этом уровне эффективность каждой, входящей в организацию команды зависит от эффективности других команд и организации в целом.
Учитывая названные закономерности командообразования можно выделить наиболее общие подходы к процессу формирования команды и характерные методы, применяемые в групповой работе.
Основные подходы к формированию команды.
Различают четыре основных подхода к формированию команды:
1. Целеполагающий. В основе данного подхода лежит формирование общегрупповых целей.
2. Интерперсональный. Характеризуется формированием межличностных отношений, которые определяют эффективность группы как команды.
3. Ролевой. Определяет функционально-ролевую дифференциацию в группе. При этом роли в команде взаимозаменяемы, что обеспечивает организационно-психологическую эластичность группы.
4. Проблемно-ориентированный. Осуществляется через разрешение проблемных ситуаций, возникающих как внутри группы, так и за ее рамками. Данный процесс включает в себя последовательное решение командных проблем, которые требуют умения и навыков фокусироваться на основной задаче, межличностном взаимодействии и функционально-ролевой соотнесенности.
Методы формирования команды.
Методическое обеспечение процесса командообразования многопланово, поэтому можно отметить, что существующая практика менеджмента располагает весьма широким спектром, применяемых методов, направленных на формирование эффективных команд. Тем не менее, методы, имеющиеся в арсенале современного менеджера можно сгруппировать по ряду общих признаков которые характеризуются теми же выше названными закономерностями командообразования.
К ним относятся: а) консультационные , б) конструирующие , в) коммуникативные группы методов.
Консультационные методы связаны с осуществлением индивидуального консультирования, направленного на разрешение трудных проблем, возникающих в организации в процессе ее развития.
Конструирующие методы направлены на непосредственное формирование команды. Они заключаются в активном командном включении членов группы в процесс планирования организационных изменений, обусловливающих преобразование группы в эффективную команду. Посредством конструирующих методов члены команды играют определенные роли, занимая соответствующие их статусам позиции, и выполняя конкретные функциональные обязанности.
Коммуникативные методы определяют межличностные и межкомандные отношения, которые являются коммуникативной основой делового взаимодействия в организации. Основной целью применения коммуникативных методов в процессе командообразования является формирование коммуникативной компетентности членов команды. Коммуникативная компетентность - это прерогатива не только менеджеров, координаторов или консультантов, в чьи обязанности входит работа с людьми. Коммуникативной компетентностью должны обладать все участники командного взаимодействия.
По сути дела коммуникативная компетентность - это качественная система личностных приобретений, характеризующаяся значительным содержанием опыта межличностных отношений, опирающегося на знания, умения и навыки в области организации делового взаимодействия в социальных сообществах разного уровня.
Понятие коммуникативной компетентности предполагает, что представитель команды должен осознавать следующие аспекты собственной личности (В.А. Спивак) :
Собственные потребности, ценностные ориентации и то, каким образом они воплощаются в его собственной работе;
Свои навыки чувственного восприятия всего того, что его окружает без, какого бы то ни было, субъективного искажения;
Готовность к восприятию изменений, происходящих во внешней среде;
Собственную готовность понимать нормы и ценности других социальных сообществ;
Свои собственные реакции в связи с воздействием на него факторов окружающей среды;
Свои способы персонализации внешней среды;
Свой собственный уровень экономической культуры, проявляющийся по отношению к элементам среды его непосредственного обитания.
Таким образом, коммуникативные методы основаны на положении о том, что члены команды смогут тогда лучше понимать друг друга, когда сами познают уровень своей собственной коммуникативной компетентности.
Вопросы и задания для повторения.
1. Дайте определение группы с точки зрения социальной системы.
2. Охарактеризуйте основные типы групп. Каковы их отличия друг от друга? Какое место они занимают в системе организации?
3. Что такое референтная группа? Назовите признаки и свойства референции.
4. В чем заключается сущность групповой динамики? Какую роль играет групповая динамика в развитии организации? Назовите основные элементы групповой динамики и дайте их характеристику.
5. Назовите принципы и основные классификации методов управления группой. Охарактеризуйте основные методы управления группой и приведите примеры их применения в практике менеджмента.
6.Что такое команда? Назовите и охарактеризуйте основные подходы к формированию команд. Дайте характеристику основных методов формирования эффективной команды. Приведите примеры применения известных вам методов формирования команд из практики менеджмента.
